Je m'ennuie donc je suis

Changer régulièrement de mission ou d'entreprise.

C'est le levier qu'on a longtemps utilisé dans l'IT pour justifier une augmentation. Avant le COVID, on parlait beaucoup moins de freelancing ou de full-remote. Un dev n'avait qu'à traverser la rue pour trouver une nouvelle mission.

Aujourd'hui, le contexte est bien différent. Entre les nombreuses avancées dues à l'utilisation de l'IA, les tensions économiques et les enjeux environnementaux, le marché de la tech n'est plus au mieux de sa forme.

Ce qui n'apparaissait alors pas commence à émerger de plus en plus : l'ennui.

76% des salariés en France déclarent s'ennuyer régulièrement dans leur travail actuel et moi ça me choque (source : QAPA). Dans la tech, les symptômes peuvent prendre différentes formes : webcam toujours éteinte en visio, présence discutable, moins voire aucune implication. Et non, le salaire n'est pas toujours la cause de ce désengagement.

Comment en est-on arrivé là ? A qui la faute ? Et surtout quelles pistes pour changer ça ?

La stabilité mène à l'ennui (du consultant)

La recherche de missions longues pour les consultants est devenu un eldorado pour tout le monde sur le marché.

Pour le salarié, le point le plus notable est une diminution du stress liée à plusieurs facteurs temporels. Sur le court terme, moins d'entretiens à passer. Pour beaucoup de consultants salariés, se vendre n'est pas toujours un exercice agréable et fait en partie des limites qu'ils ne veulent pas franchir pour devenir freelance. Aussi, ce confort d'une mission long terme permet de planifier sur la durée plus facilement : transport, logement, vie de famille... Pour qui travaille en présentiel, l'environnement ne changeant pas est un stress qui en est encore retiré. Enfin, qui a réellement envie de se retrouver en intercontrat quand des ESN négligent ceux qui s'y trouvent.

Les ESN ne vont pas cracher sur du CA stable. Moins d'entretiens, moins de recherche de missions pour les consultants. Une mission longue est une possibilité pour l'entreprise de se stabiliser voire de grandir. D'autant plus que si le client est satisfait, le renouvellement de mission sera facilité.

D'ailleurs, tant qu'on parle du client, celui-ci aura moins d'appels d'offre à gérer pour des missions longues. Le collaborateur ne dépend pas de lui hiérarchiquement parlant (exit le suivi de carrière, la formation, la gestion du salaire...) et pour autant lui apportera de la valeur. D'autant plus que des missions plus longues signifient moins d'onboardings à faire qui sont souvent critiques dans des environnements complexes.

Pour qui pratique une activité physique et fait une longue pause, remettre en route des muscles peu exploités est difficile. C'est exactement ce qui arrive quand un consultant se met à « rouiller ». Une mission qui ne challenge plus, un contexte déjà parcouru dans tous les sens... et l'ennui s'installe.

Un équilibre de plus en plus fragile

Dans toute mission, il y a un contrat tacite entre « ce que le consultant apporte au projet » et « ce que le projet apporte au consultant ». Ça peut prendre diverses formes : contexte métier à explorer, nouvelle techno, montée en compétence, changement d'échelle...

Au début de l'onboarding, le consultant découvre le contexte et sait qu'il va devoir réapprendre tout, il ne sait juste pas encore quoi exactement. Puis il prend conscience petit à petit de l'étendue de ce qu'il doit apprendre : le métier, la technique, les équipes, TOUT.

Vient alors la montée en compétence qui va devenir une expertise. Les gestes vont progressivement devenir automatiques par effort et répétition. Et c'est là précisément que tout se joue.

Au moment où le consultant n'apprend plus rien, l'effort et la répétition ne sont alors plus là comme moteurs d'apprentissage mais comme boucliers contre l'ennui. On va commencer à chercher des moyens d'optimiser, d'accélérer, de surperformer.

Sauf qu'à un moment, le consultant atteint une limite et comprend qu'il y a un risque pour son employabilité future.

De l'innovation à l'immobilisme et la compensation

Tout client veut un consultant qui gravit les phases de l'apprentissage le plus rapidement possible. Cela permet vite d'avoir une ressource pleinement opérationnelle et donc de produire rapidement de la valeur. On se retrouve ainsi avec des missions voulues (par tous) de plus en plus longues avec un souhait que la phase d'apprentissage soit de plus en plus courte (surtout pour le client).

Il y a un problème : ceux pour qui l'apprentissage et la curiosité ont une part majoritaire dans la motivation se font petit à petit léser. Les fameux T-shaped qui, en plus d'être experts dans un domaine, vont briller par leur transversalité.

D'abord innovants, ils souhaitent faire bouger les lignes, optimiser les process, prendre part aux décisions plus structurantes... Bref, aller au delà de ce qui est souvent attendu de leur mission. C'est à eux de revendiquer leur droit à cette transversalité dès le premier entretien comme un prérequis pour le bon déroulement de la mission.

A cela, il faut ajouter que dans la tech, le BUILD a toujours été perçu comme « plus sexy » que le RUN. Et ça commence dès la formation. Je n'ai jamais appris en faculté à maintenir un système Legacy de plus de 20 ans. Alors que ce sont des missions majoritaires car il y a toujours plus à maintenir qu'à créer. Une étude de Stripe montre d'ailleurs que le temps de gestion direct de la dette technique serait d'environ 13,5 h, soit 33% du temps de travail hebdomadaire moyen d'un dev (41 h), et que l'innovation réelle et la création de valeur ne représenteraient que 58% de ce temps total.

C'est là qu'on entend souvent ce genre de phrase : « S'il s'ennuie, il n'a qu'à le dire ! »

Facile à dire et plus difficile à mettre en place. Je n'ai pas vu beaucoup de consultants désengagés s'impliquer dans des gros projets. On ne va pas demander à une batterie à plat d'alimenter une ville entière. Ce n'est pas juste une question de flemme.

Cela pousse souvent le consultant à se retourner vers des projets persos ou de la veille techno... Tout ça a des limites. Ce qui était autrefois la « norme » de s'informer devient de plus en plus un échappatoire contre l'ennui.

Impliquer des externes ? Pour quoi faire ?

J'évoquais l'innovation souhaitée. L'est-elle vraiment par tout le monde ?

Mettons-nous à la place du client. Un de ses consultants propose de nombreuses idées pour améliorer le delivery du produit et, au passage, de l'ensemble des produits de l'entreprise.

Comment prendre en considération de manière tout à fait objective l'avis de ce consultant en sachant qu'il :

• quittera la mission dans 1 an et ne verra pas les changements qu'il prescrit ;

• n'a pas de place accordée dans les décisions structurantes de l'entreprise.

Ce qui était à l'origine un « challenge » précisé dans la fiche de mission devient un casse-tête chinois. Et je ne parle pas des propositions de refonte des Legacy (encore eux) qui ne verront jamais le jour : trop risquées, ça porte tout le business, on a déjà essayé...

Quelle marge de manœuvre reste-t-il vraiment pour le consultant externe ?

Il est nécessaire de (re)définir ce qui est clairement un défi et d'en mesurer l'ampleur. Cela permettra à la fois de proposer des fiches de missions plus précises (et donc de mieux cibler le besoin) et aussi au consultant de mieux se projeter.

Et parfois, une limite sera à accepter : un externe ne peut pas toujours être impliqué de la même manière dans les décisions qu'un interne, ce serait du délit de marchandage. Le mur est également légal pour les clients.

Soutenons les premiers concernés

L'objectif alors pour les ESN est d'offrir une réelle expérience pour les consultants qui sont aussi une part de l'entreprise. Car un consultant en mission reste un employé de son ESN. Il doit avoir un lieu d'attache qui ne se résume pas à une corbeille de fruits et un babyfoot pour faire bien devant les candidats.

Les pistes sont nombreuses et c'est pourquoi je souhaite vous partager mon podium.

🥇 Une communauté vivante !

Pas juste un canal Slack dans un coin. Un vrai espace dans lequel les consultants peuvent échanger entre eux sans limite. Si vous voulez des consultants avec un sentiment d'appartenance fort, commencez par faire en sorte qu'ils se parlent. Bien évidemment, une communauté ne sera pas vivante uniquement le temps du midi ou passé 18 h, il sera nécessaire d'investir du temps pour la faire vivre. Sinon, ça risque d'être une double peine pour le consultant déjà à plein temps chez le client.

🥈 De quoi apprendre et grandir !

Là, il y a plusieurs possibilités : formations par ET pour les consultants, mentorat/parrainage dans les phases d'onboarding ou de transition, coaching professionnel (si vous avez un coach interne ou passez par un externe comme moi). D'autant que le manque d'opportunités de développement professionnel reste la cause n°1 du départ des profils ingénieurs (on parle de 43 à 75% des démissions jugées évitables). Et quand on sait que le départ d'un ingénieur coûte en moyenne 1,5 fois son salaire annuel, ça fait réfléchir.

🥉 De l'exemplarité !

Ne laissez pas des comportements être révélateurs de ce que vous tolérez. On tape souvent sur les managers qui ne sont pas assez bons. Pour moi c'est un manquement de la direction de ne pas les former correctement ou de les laisser bousiller leurs équipes. Vous souhaitez que vos consultants soient vos ambassadeurs chez les clients ? Commencez par balayer devant votre porte. Près de la moitié des développeurs démissionnaires citent un environnement toxique (micro-management, manque d'autonomie ou de communication) comme raison déterminante pour leur départ. L'exemplarité des managers, et par extension de la direction, est indispensable.

Si on suit plusieurs rapports Gallup, une ESN d'environ 500 salariés devrait compenser une dizaine de millions d'euros annuels de perte à cause de ce facteur d'ennui et de désengagement. Est-ce que l'investissement dans les précédents points peut avoir un ROI ? Pour moi, certainement.

Enfin, le point plus important pour moi : déculpabilisons les consultants. Tous ne se prennent pas pour des divas car ils maîtrisent une techno obscure. Arrêtons de fouetter tout le monde pour les délires de quelques-uns qui veulent se planquer.

Dédramatisons l'ennui, offrons un espace dans lequel ils peuvent dire « Je m'ennuie » sans que leur commercial fasse la grimace à l'idée de chercher une nouvelle mission pour son consultant N°53... près d'un tiers le font déjà.